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CAQ - CULTURAL ASSESSMENT QUESTIONNAIRE



Nel campo aeronautico, come nelle Organizzazioni Altamente Affidabili (HRO, High Reliability Organization), si è capito e accettato che gli errori sono inevitabili.

Per capire le condizioni che inducono a commettere errori è necessario evolvere oltre il semplice tracciare le azioni commesse da chi ha sbagliato; per ogni errore che è osservato in un’organizzazione, un infinito numero di rischi dormienti o latenti minaccia il sistema. 



CAQ - CULTURAL ASSESSMENT QUESTIONNAIRE

 

PREMESSA:

Nel campo aeronautico, come nelle Organizzazioni Altamente Affidabili (HRO, High Reliability Organization), si è capito e accettato che gli errori sono inevitabili.    

    

Per capire le condizioni che inducono a commettere errori è necessario evolvere oltre il semplice tracciare le azioni commesse da chi ha sbagliato; per ogni errore che è osservato in un’organizzazione, un infinito numero di rischi dormienti o latenti minaccia il sistema. Le relative ricerche si sono focalizzate sul ridurre gli effetti avversi derivanti dagli errori, cercando di fornire ai sistemi complessi strumenti, tecnologie, procedure, ridondanze ma anche indagando sull’aspetto prettamente culturale delle organizzazioni.    

    

Il Safety Management System è l’insieme delle risorse, procedure ed azioni messe    in   atto per assicurare la sicurezza delle operazioni sui rischi connessi. L’aspetto di rilevo è rappresentato dall’evoluzione dal Sistema Qualità (basato sostanzialmente sulla conformità alle norme) ad un sistema basato sulla valutazione dei risultati conseguiti (performance) nella sicurezza.    

 

Poiché i pericoli connessi alle attività non possono essere totalmente eliminati vanno ‘gestiti’: cioè vanno individuati preventivamente, classificati, studiati nei loro meccanismi di accadimento e ridotti con ogni sforzo, per quanto possibile in termini di frequenza e conseguenze (massimo rischio tollerabile).    

 

La sfida che devono fronteggiare gli esperti in SMS consiste nell’identificare e mitigare i fattori organizzativi che influenzano la sicurezza prima che essi portino a un incidente.    

 

I metodi per studiare la cultura organizzativa variano in accordo alle discipline accademiche da cui originano (Helmreich & Merritt, 1998, Wiegmann et al., 2002). In generale possono essere raggruppati in due grandi categorie: “socio-anthropological” e “organizational psychological perspectives” (Wiegmann, et al., 2002).    

 

Nella prima teoria, ormai accademicamente superata, si poneva l’accento sulla struttura, sulle tradizioni sui miti e gli eventi sociali, sui valori condivisi e il significato di gruppo all’interno dell’organizzazione.        

 

Viceversa l’approccio pico‐organizzativo affronta la Corporate Culture nei dettagli, permettendo di corporare sei aspetti culturali differenti che diventano così componenti ben definite, sicuramente più piccole, empiricamente più trattabili e più facili da essere manipolate.  

  

Tali aspetti culturali, che a turno possono essere utilizzati per indirizzare le filosofie imprenditoriali, introdurre nuove policy, legittimare le attività, sondare la professionalità, motivare il personale sono:

. SAFETY CULTURE

. REPORTING CULTURE

. JUST CULTURE

. FLEXIBLE CULTURE

. LEARNING CULTURE

. PROFESSIONAL CULTURE

 

La chiave, in qualsiasi programma di crescita della Sicurezza Organizzativa, risiede nello sviluppare misure efficaci per valutare lo stato attuale della Cultura Corporativa, al fine di determinare se e quali interventi.    

Sono stati risolutori nell’ottica dei cambiamenti o dei risultati desiderati. Per ottenere tali risultati in

maniera abbastanza rapida e “cost‐effective” le organizzazioni devono predisporre dei sondaggi anonimi da

sottoporre all’intera popolazione, i cosiddetti Assessment Questionnaire.        

    

STRUTTURA:

 

Il nostro Cultural Assessment Questionnaire non misura comportamenti, ma solo alcune credenze; gli studi di Human Factors hanno dimostrato come tali credenze, antecedenti ai comportamenti, possano essere in media più o meno “buone” ovvero facilitanti, utili.

 

Una “credenza” corretta non implica una capacità comportamentale mentre una “credenza” scorretta implica una incapacità comportamentale.

 

L’erogazione del questionario è customizzata in funzione degli strumenti a disposizione dell’azienda, l’analisi è sviluppata congiuntamente da esperti ISOB e personale designato dell’azienda. Un report finale è disponibile per le Direzioni al fine di orientare le scelte di intervento in termini di formazione, consulenza, tutoraggio.